1、精益：实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。

2、精益管理方式，包含自动化和准时化生产（JIT）两大支柱。

3、流动化生产 ：工序和工序连接在一起，一个一个的生产产品。这样能消除搬运的浪费，还能减少在制品库存。

4、拉动系统（或生产）：后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的东西，前工序只按被领取的数量生产。

5、价值流程图（VSM—Value Stream Map）：是精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。

6、5S ：Seiri，Seiton，Seiso，Seiketsu，Sitsuke

整理Seiri ：将需要和不要的东西分开，不需要的东西立即处理；

整顿 Seiton ：将需要的东西按规范摆好以方便使用；

清扫 Seiso ：日常清扫、保持完好可用；

清洁 Seiketsu ：保持整理、整顿、清扫的状态，并标准化；

素养 Sitsuke ：个人掌握规定或规范并付于实践，养成良好习惯

7、目视化管理。基本在于使什么是正常，什么是不正常明确化。从质量上来说，就是使不良品暴露出来，从数量上来说，就是相对于计划使人一眼就能知道有在进展。不仅是机器、生产线，这种思考方法也适用于东西的摆放、在制品数量、“看板”的传递方法、人的作业方法等任何问题。导入丰田生产方式的现场都在彻底贯彻“目视化管理”。目视化也可以叫做可视化。

8、准时化生产（JIT—Just-In-Time）：如果能够在所需要的时候，按所需数量，获取所需要的东西，那么就可以消除生产现场的浪费、不均衡、不合理，提高生产效率。该思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人－丰田喜一郎，其后继者将此思想展开，概括成为了一个生产体系。不单是in time, 而是just in time，这是一个重要的关键。 “Just-In-Time”和“自动化”共同形成丰田生产方式的两大支柱。

9、自动化（Jidoka）：在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的“自动化”。“自动化”是指将人类的智慧赋予机器。“自动化”的思想来自于丰田公司鼻祖丰田佐吉的自动织布机。丰田自动织布机的构造是如果经线断了或是纬线没了，机器会立即停机，即机器内置了使其判断好坏的装置。不仅在机器上，丰田还将其思想扩大到了有操作人员的生产线上。即彻底贯彻如果发生异常，操作人员要把生产线停下来的规则。通过“自动化”，可以防止产生不良品，控制生产过剩，还有能自动检查生产现场异常的益处。“自动化”含有如果发生异常情况，就自动停机或停线的意思。

10、单元式生产线：一系列的机器按适当的流程顺序排列，工人只需站在自己的单元内，物料会从外面递送给他们的生产线。

11、单件流： 一种产品从一个工位移动到下一个工位时，一次只能移动一个，工位之间不允许有存货的生产原理。

12、瓶颈：影响整个系统产量的工位或流程。

13、前置周期（LT—Lead Time）：是指从采购方开始下单订购到供应商交货所间隔的时间，通常以天数或小时计算。减少前置时间可以使生产商和零售商平均库存水平得到减少，而且前置时间的减少可以使零售商订货模型更加稳定，也会给生产商的生产决策很大好处，能保证处于同一条供应链上的生产商和零售商实现双赢。

14、生产周期（MCT—Manufacture Time）：生产周期时间(MCT, manufacturingcycle time)，也叫制造周期，是从生产计划发放到车间直到最后成品入库的时间。预备时间越短，制造商的库存越少，当市场需要变化时报废的材料越少，调整适应变化的灵活性越大。制造周期时间(MCT)越长，工厂车间可能出现的问题越多。

15、在制品（WIP—Work In Process）：原料或零件已被处理成半成品，但尚未成为成品，尚未完成入库手续。

广义：包括正在加工的产品和准备进一步加工的半成品；

狭义：仅指正在加工的产品。

16、库存周转率：库存周转率（英文为 Inventoryturn over 一般缩写为 ITO），一种衡量材料在工厂里或是整条价值流中，流动快慢的标准。最常见的计算库存周转的方法，就是把期间使用产品的数量（或成本）作为分子，除以期间平均库存数量（或价值）。因此：库存周转率=期间使用品数量（或成本）/期间平均库存数量（或价值）。库存周转率计算公式是(以月平均库存周转率为例)：

a)原材料库存周转率＝月内出库的原材料数量（或总成本）/原材料平均库存

b)在制库存周转率＝月内入库的成品物料数量（或总成本）/平均在制库存

c)成品库存周转率＝月销售成品数量（或总成本）/成品在库平均库存

17、先进先出（FIFO—First In First Out）：是指根据先入库先发出的原则。

18、标准作业：一种以人为中心，按照没有浪费的步骤，通过人和设备的工作组合进行最有效率生产的方法。

19、作业指导书：将标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作，是指导员工正确作业的指导文件。

20、生产效率：也叫生产力，指单位人时的产出。

21、SMED: Single MinuteExchange of Die,单分钟的快速换模（或称：快速换模，快速切换）。

22、5W2H：Why，What，When, Who,Where, How, How much

23、五个为什么（5Why分析）：要发现问题点，请反复问5次“为什么”。这才是丰田的科学性研究方法的基本态度。即在丰田生产方式里，5W是5个WHY。重复5次“为什么”，就知道真正的原因，也知道了怎样做（HOW）。找“真因”而不是“原因”，“原因”的下面隐藏着“真因”。不管什么情况，如果不问“为什么”、“为什么”去挖掘原因，抓住真正原因采取对策的话，就不能实行有效的行动。

24、省力化→省人化→少人化：如果导入高性能的大型设备，可以省人力，即实现“省力化”，但是更重要的是通过其设备减去人手，将其安排到所需要的部门。进行“省力化”比如说即使减了0.9的人也是毫无意义的，因为只有减了一个人才能同降低成本挂钩，所以必须实现“省人化”。丰田汽车进一步设定了新的目标，即“少人化”。虽然为了做“省人化”，进行了“自动化”，但减产的时候，却不能按产量减少的比例减人。这是因为“自动化”是定员制。在低速增长的时候，需要使用智能打破定员制，建立一条能够对应所需生产数量，无论是几个人都能进行生产的生产线。这就是「少人化」的目的。

25、增值活动和非增值活动：增值活动（ Valueadded ）是顾客愿意出钱购买的一些活动，而这些活动会改变产品的外观、形状 、装配关系、功能性能等。非增值活动（ Non value added ）是任何占用时间，但不能为你的顾客创造价值活动。在生产活动中非增值活动又分为非增值但必要的活动（如拿取钻孔机、放下扳手、开质量检讨会议、清理工厂等）和非增值也不必要的活动，即纯粹的非增值活动（如：走动，去取零件、等待时间、储存零件、运输、补修不良品、过多库存的成本等），这部分活动也叫做浪费。26、浪费（ Muda）：未能创造价值。生产活动中不产生增值也不必要的活动都属于浪费，从浪费的形态上，将生产现场的浪费分为七大浪费：①生产过剩的浪费、②等待的浪费、③搬运的浪费、④加工的浪费、⑤库存的浪费、⑥动作的浪费、⑦不良品的浪费。25、Muri：员工或设备的负荷过重。

26、Mura：不均衡。

27、生产的均衡化(Heijunka)：也叫平准化，在生产现场，产品的排产波动越大，浪费就会越多。因为设备、人员、库存及其它生产所需要的要素必须要配合高峰期进行准备。如果后工序在时间和数量上以波动的形式去领料的话，越往前工序去，其波动的大小将会不断扩大。包括配套合作企业，要防止所有生产线上的波动，就必须努力将最终装配线的波动降为零。丰田汽车的各道最终工序不固定排同种东西。而是以生产一台台不同的车为前提，进行均衡化生产。

28、负荷率：负荷率是指相对于该设备在一定时间内满负荷运转能力的当下时间的生产的实际产量。销售情况不理想了，负荷率当然降低。相反如果订单增加，因为加班或轮班倒也有可能达到120%的负荷率。负荷率的好坏是相对于所需数量的设备选择的问题。

29、可动率：可动率是指想开机的时候随时可以运转的状态。这个理想是100%。因此既要落实保养，还要实现缩短转产时间。

30、稼动率：稼动率是指设备在所能提供的时间内为了创造价值而占用的时间所占的比重。是指一台机器设备可能的生产数量与实际生产数量的比值。

31、设备总效率（OEE—Overall Equipment Effectiveness）：

OEE的组成包含三大指标：时间稼动率（可用率），性能稼动率（表现指数），良品率（质量指数），OEE=时间稼动率 x 性能稼动率 x 良品率时间稼动率=负荷时间-停机时间/负荷时间 性能稼动率=理论节拍时间*投入数量/稼动时间 良品率=投入数量-不良数量/投入数量

32、从作业改善到设备改善：生产现场的改善方案从大方面分有决定操作上的规范，重新分配，明确标示物品的摆放区的作业改善和引进设备，将设备自动化的设备改善。设备改善要花钱，而且没办法修正。在精益生产方式当中，首先要彻底地进行作业的步骤化、标准化。由此大部分的问题都可以改善。先行「设备改善」的话，生产现场就不会进行「作业改善」。应该进行「作业改善」之后再进行「设备改善」。

33、产生效益的IE：IE即工业工程师，是从美国传来的生产管理技术、经营管理技术。暂且不管它定义如何，在丰田生产方式当中，是把它当成涉及整个生产现场，在质、量、时机三者整体协调的基础之上来实现成本降低的“生产方式”。不单是学术界讨论的IE手法（method）, “丰田式IE”的最大特征是同降低成本直接相关联，“产生效益的IE”。

34、TPM：全员共同参与的生产维护（Total-member-participation Productive Maintenance）, 简称全员生产维护（Total Productive Maintenance），这是70年代日本人在美国的生产维护体制的基础上提出的，其主要点就在“生产维护”及“全员参与”上，通过建立一个全系统员工参与的生产维护活动，使设备性能达到最优。同时也吸收了英国设备综合工程学、中国鞍钢宪法中群众参与管理的思想。在非日本国家，由于国情不同，对TPM的理解是：利用包括操作者在内的生产维护活动，提高设备的全面性能。TPM的目标可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、速度损失为零。

35、预防性维护（preventivemaintenance）：为消除设备失效和生产的计划外中断的原因而策划的措施，作为制造过程设计的一项输出。

36、BM：事后保养,Break-down Maintenance

37、PM：生产保养,Productive Maintenance

38、CM：改良保养,Corrective Maintenance

39、 MP：保养预防,Maintenance Prevention